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Autor: Miguel Ángel Alarcón Conde

La razón por la cual los cambios no suelen ser rápidamente asumidos individualmente, por un grupo, la sociedad o la economía más o menos agregada, tiene una causa evolutiva que se explica, a su vez y entre otros, por dos componente principales de dimensión temporal. Quiere decir esto que los retrasos en la implementación de las decisiones, sean de carácter personal o en las acciones deliberadas por los gobiernos ─ las políticas─, no tienen que ver tanto con la prudencia, entendida como cautela en la decisión sobre un determinado asunto. Además, para referirse a esos dos componentes conviene acotar a un tiempo divisionario ─al tiempo humano─ y no al tiempo geológico, pues la causa evolutiva puede remontarse a eones, lo cual no excluye que en un corto plazo se produzca una adaptación debido, por ejemplo, a una mutación o cambio en las capacidades que ha tenido la suerte de ser adecuada a las circunstancias. El primer componente citado es algo más “físico” al demostrar la neurociencia que al cerebro tiene una preferencia por mantener impresas viejas concepciones cuando se proponen alternativas alrededor de las mismas. El segundo, en un plano cognitivo, constituye la velocidad con la que se desaprende en beneficio de la nueva propuesta. Así, si se supera la disonancia cognitiva, es decir, se elige la más “actual”, entonces se desaprende ─mecanismo fundamental del proceso de aprendizaje─ y se deja lugar a lo nuevo. Ese lapso no determinado de tiempo hace que la acción de desaprender adquiera un carácter conexo a la adaptación. En ese punto, si hubiera efectiva adaptación, entonces el proceso sería parte de la acción evolutiva. Los estudiosos del tema estiman que la cosa no es de un día para otro; en tiempo humano podrían ser décadas, y hasta generaciones para, por ejemplo, adaptaciones de nuevos mecanismos de “defensa social”, más complicadas que las que tienen que ver con la defensa física1. Los primeros compases en el proceso de disociación cognitiva tienen repercusiones traumáticas, sobre todo si se trata de un cambio brusco, de calado social o en el entorno ambiental. Al final, todo va a formar parte de lo que la neurociencia denomina “plasticidad cerebral”. Vamos, que el cerebro cambia ─aunque le cueste cambiar─, por mucho romanticismo que encierre el tópico “no cambies nunca” ─algo que nunca será posible fisiológicamente, porque la estabilidad vital requiere de continuos cambios regularizadores de carácter natural─, unido a todos los violines que se quiera incorporar en el fondo de la escena.

Volviendo al campo cognitivo, entre otros ejemplos sobre lo que supone lo expuesto, puede darse la situación en la que alguien proponga algo novedoso, que inicialmente es rechazado por la comunidad interesada o estudiosa de ese algo, mas tarde es aceptado con mayor implicación, hasta que, finalmente, resulta que todo estudioso o interesado en el tema había pensado alguna vez en ello y, sobre todo, lo tenía claro. También ocurre cuando se divulga una idea concreta a una serie de personas y tras un tiempo se encuentra a una de ellas que expone precisamente al primer emisor lo mismo que éste le expuso a aquél. La diferencia entre ambos es que quien emitió primero la idea sabe de dónde vino su inspiración y la segunda o no lo sabe, o lo esconde. Es posible encontrarse a gente que llega a decir que “eso es muy difícil de demostrar”, lo cual puede generar, entre otros estados, impotencia o desasosiego, a reacciones ante propuestas de tipo “bueno,… para eso haría falta hacer un Tratado…”, cuando al sujeto que emite esa expresión ni siquiera se le había pasado por la cabeza pensar sobre el asunto propuesto, ni su porqué, ni qué es, ni sobre sus implicaciones, argumentando la idea de que la razón humana es limitada. Idea consistente en términos praxeológicos, pero a veces inadecuada al esconder cierta excusa para no avanzar en el conocimiento de algunos hechos y objetos, evitando el acercamiento a verdades. Incluso pueden encontrarse reciprocidades inconsistentes del tipo que se aconseje un libro a alguien y pasado un tiempo ese alguien termina aconsejando el texto al primero como una novedad. Por último, otro ejemplo de resultados indeseables, consecuencia de ser un contrasentido a la idea esencial de libertad, es la anulación de criterio propio dentro de un grupo dirigido por un mandatario que rige de pensador, cuando esa anulación es elegida voluntariamente por los primeros. Los grupos pueden adaptarse compitiendo con otros grupos o excluyendo a otros grupos o individuos, aunque en su seno opten por una estrategia cooperativa entre los componentes. Esta estrategia cooperativa, no el conjunto de las estrategias cooperativas, es otra forma de pervivencia individual bastarda, por la holgazanería social ─social loafing─, en ocasiones basada en la sumisión o la reciprocidad forzada. En resumen, que todas estas acciones y situaciones ocurren con distintas intensidades en el plano social y, por tanto, en sus secciones, como en el Sistema Formativo e Investigador y, así, en todos sus niveles, afectando a las relaciones interpersonales entre dirigentes, gestores, alumnos, docentes e investigadores.

Particularizando en la Educación Superior, a través de los compromisos de la Declaración de 2 ─un papel de cuatro páginas de las que dos son firmas de los Ministros de Educación que constituía una forma de consolidar una de las libertades básicas del Mercado Único, la libertad de circulación del factor trabajo, no una revolución educativa─, se tiene un ejemplo de cómo se desencadena la lucha interna de la plasticidad cerebral, exteriorizándose en repercusiones sociales como el contrasentido de desechar todo el esfuerzo de preparación del proceso. Así, desde 2010 iba a empezarse a recoger parte del fruto de una década de formación del profesorado y de experiencias piloto con la intención de un acercamiento a las demandas del mercado laboral ─de hace otros diez años, otro error de adaptación a la plasticidad citada─, para que al final la situación actual dicte que va ser algo más difícil de llevar a cabo, sobre todo por la  Pública. Se tendrá que trabajar, en general, con mayores grupos y se utilizarán más horas de docencia para ayudar a conseguir unas competencias que debían sacar lo mejor de cada uno, docente y discente. Sin embargo, la limitación de recursos, siendo una condición necesaria, no es una condición suficiente para erosionar el éxito del proceso. Esta es una de las ideas que quiere destacarse.

En la dimensión docente del proceso, buena parte de sus detractores han conseguido, sin acción causal alguna, la práctica y no teórica sepultura del mismo. La paradoja es que existen dos tipos de detractores que sufren la falta de adaptación al proceso y, encima, están enfrentados. Unos se centraban en el conjunto de metodologías docentes que sostenían el proceso y otros en sus consecuencias últimas: la aplicación lógica del criterio coste-beneficio en ciertas enseñanzas y la consecuente mercantilización de la Enseñanza Superior. Y resulta que los enemigos de lo primero quieren lo segundo y viceversa. La adaptación hubiera hecho posible la flexibilización de uno y otro aspecto. En relación al primer objeto de rechazo del proceso, la evaluación continuada del personal docente e investigador daría solución a la adaptación docente, pero es deficiente ─se tratará en el artículo siguiente─. En relación al segundo, con unos precios públicos más ajustados a los costes de producción, con cierta discriminación por la situación social, económica y resultados académicos, se consigue cierta justicia en la provisión de servicios educativos públicos de calidad ─eso no fuerza ir a universidades privadas con ánimo de lucro, si no es por una falta de capacidad y posición holgada o se pretende una postura de exclusividad─. Pues bien, la crisis ha conseguido una victoria parcial para los dos grupos: la práctica imposibilidad del proceso. Al menos en España. Por tanto, para su continuidad es necesaria la adaptación, como la que era necesaria sin la existencia de crisis.

Lo llamativo del asunto es que el proceso puede llevarse a cabo con un gasto similar al de la situación que no lo contempla, al acompañarse de dosis de creatividad. Por tanto, el problema no es económico. Sin embargo, si la premisa es que el compromiso de Bolonia es posible pero se argumentan dificultades monetarias para segmentar grupos docentes, entonces se entra en una contradicción al no ser posible la dedicación para la atención de un mayor número de subgrupos; lo cual hace muy difícil el control de los progresos de los componentes de los mismos ─el alumnado─, así como la dirección de trabajos y actividades de grupo, todo ello sin considerar la tarea investigadora y de gestión. En consecuencia, Bolonia parece que no es posible. Y si no es posible, será un acto de fe concluir que los graduados tengan una preparación similar a la de otros lugares de estudio; lo cual determinará el nivel de reputación de la institución. Hasta aquí, nada nuevo, tampoco. Ahora bien, la causa de la situación es haber adoptado una estrategia egoísta, que es la dominante, en la solución un juego del tipo “dilema del prisionero”, que tiene en cuenta los resultados de las estrategias en función de la restricción presupuestaria y del temor, individual, de que una rebaja del sueldo del funcionario se produzca para equilibrar. Así, la adopción de la estrategia dominante expulsa a personal adecuado para “Bolonia” para evitar la reducción del sueldo del funcionario, terminando de no hacer viable la finalidad del proceso. Y todo para que, finalmente, los mismos funcionarios no expulsados terminen viendo reducido su sueldo, puesto que la restricción se convierte en objetivo a cumplir y sigue su camino, mientras la calidad de la formación ya no es una finalidad. Se trata de una segunda inconsistencia. Todos pierden, salvo casos puntuales. Nada nuevo.

Ahora bien, el juego puede solucionarse con estrategias cooperativas, no dominantes, evitando un equilibrio de Nash más miserable. Se trata de soluciones ─como siempre han existido─ que se han podido extender en ciclos cooperativos. Esto es algo que parece demostrar, entre otros, 3, biólogo matemático de la  y director del Programa de Dinámica Evolutiva en la misma, que demuestra con la teoría de juegos evolutiva que existen tendencias de actitudes egoístas y cooperativas de individuos y grupos. Extendiendo la interpretación de sus trabajos, se podría decir que las depresiones económicas y las oleadas de prosperidad no son más que resultados de las acciones humanas ─también de grupo─. Posiblemente, desde hace un tiempo, no necesariamente desde septiembre de 2008, se viva un ciclo no cooperativo. Ese austríaco, junto a los avances de otro buen número o de estudiosos “evolutivos” parece dar sentido ─no sólo matemático─ a los seguidores de innumerables economistas intuitivos ─la mayoría de los clásicos, viejos institucionalistas, y seguidores keynesianos, incluido Keynes─. El Dr. Novak incluso sostiene que los grupos excluyentes, al incorporar componentes no cooperativos, descompondrán la cooperación interna del grupo excluyente tendencialmente. A su vez, señala un aspecto negativo: estos individuos desertores podrán incorporarse a un grupo cooperativo no excluyente y dinamitarlo. Su mantenimiento en él se fundamenta en la simpatía, no en la empatía. En consecuencia, puede optarse por estrategias cooperativas, de carácter empático, evitando las pérdidas conjuntas de una solución egoísta a este “dilema del prisionero” que presenta el Sistema Educativo actual.

Una primera propuesta cooperativa, de similar aplicación para distintos niveles educativos, aunque centrada en la Educación Superior, tiene que ver con que la institución Universitaria podría admitir profesorado voluntario a cambio de exenciones fiscales, de manera que habría personal a cambio de labor social y cierta representatividad de la Universidad en foros sociales, además de una mejora de la reputación individual ─voluntario─ y de la colectiva ─Universidad─. La gestión del trabajo voluntario no tendría mayores inconvenientes que los que tiene la del personal propio de la institución por Áreas de Conocimiento, siempre que la honestidad en el reparto del trabajo y la asistencia sean una constante. Otra propuesta, complementaria a la anterior, trataría de incluir a los que van a ser excluidos del sistema universitario a través de los/as Viveros/Incubadoras de Empresas o, mejor, de su extensión a Cooperativas de Iniciativa Social. Su constitución es de origen privado y se centrarían en investigación y docencia, de manera que los excedentes del personal docente e investigador que existen constituirían sus equipos, en los espacios excedentes que se supone van a existir en los años venideros. Con esta iniciativa, el gasto unitario de consumos eléctrico, de calefacción ─por haber menos personas no se van a calentar más─, así como telefónico ─hoy con Skype, que gobierna en las redes de investigación es muy atractivo─ tienden a reducirse con el mayor número de personas, puesto que el coste total sería, como máximo, el mismo, generando externalidad de red. Los excedentes de material “inventariable” harían las veces de capital otrora infrautilizado. Cada iniciativa asumiría su fungible y financiación de personal compitiendo por proyectos. Tales proyectos no nutrirían, en tanta medida como antaño, complementos de sueldos del personal de la institución, sino que al repartir el trabajo implicado, reducirían la propia dispersión salarial resultante. Si el proyecto requiere la participación de la Universidad, la acogida en la incubadora sería justificación suficiente. En todo caso, la acogida tendría caducidad y estaría sujeta a lo contemplado en fórmulas coetáneas de vivero o incubadora empresarial vigentes. Paralelamente a esto, en la lógica de reciprocidad directa a cambio de la protección de la incubadora, se impartiría docencia que compense esos costes de acogida, debidamente estipuladas a través de un vínculo con Áreas de Conocimiento. En este punto, el inconveniente es la posibilidad de generar una reciprocidad desequilibrada ─explotación científica y/o docente─ que en condiciones civilizadas no debería tener lugar. En resumen, se trata de ejemplos de simbiosis gracias a las cuales el proceso de Bolonia sería algo más posible en momentos de restricciones monetarias y coherente con lo que pretende abanderar: calidad en la docencia e investigación competitiva. “Incubado o Protegido por…” sería una señal del vínculo de la Universidad con su realidad socioeconómica e institucional. Y, al no ser parte del personal de la institución, evitaría la condición de situaciones de agravio o condicionalidad similares a la de la beca y daría buen empleo a responsables de la administración universitaria en algo que es un pilar fundamental en las Facultades de Economía y Administración: las Relaciones Institucionales con el entorno. En este sentido, se confía en que los servicios jurídicos de la  sean capaces de elaborar convenios similares o, al menos, estudiarlos. No sólo porque sea su trabajo. Solo faltaría que, a estas alturas, los viveros de empresas, tanto universitarios, de polígonos industriales, de corporaciones de interés social, de asociaciones o de protectorados fueran considerados como atentados a la competencia después de su expansión en beneficio del desarrollo local de los últimos treinta años. Pero de todo hay…

Por otra parte, al ser una entidad privilegiada ─Cooperativa de Iniciativa Social─, la entidad incubada puede participar en redes u otras configuraciones que buscan construir o estructurar conocimiento en el nivel Superior por vías no convencionales, como Cátedras UNESCO4, que vinculan entorno e instituciones de Educación Superior, y se fiscalizan por resultados. En estas fórmulas se habla cada vez menos de Universidad en su configuración aislada y más de Construcción de Conocimiento y Enseñanza Superior en red. Entre otras iniciativas, se trata de construir comunidades de aprendizaje y conocimiento, cursos cortos, foros o preparaciones de materiales de temáticas concretas sin crédito académico ─a los participantes les interesa aprender, profundizar o reciclarse─, y en donde los participantes dan forma a la transdisciplinariedad al ser actores principales de la temática tratada en distintos ámbitos. Esto requiere que se constituya un grupo equilibrado en términos de heterogeneidad de participantes y su número.

Con creatividad y voluntad, por la situación excepcional actual, se posibilitaría un impulso que redundaría en la reputación individual e institucional, a la vez que se produciría la maduración y recuperación de la inversión iniciada en cierto personal docente e investigador o la mejora de sus posibilidades de inserción ─en un par de años a lo sumo─; en ese tiempo, se verificaría la sostenibilidad de la iniciativa social citada o se produciría la acreditación académica de sus componentes, sin comprometer a la Universidad que incuba, salvo por la posibilidad de inclusión. En definitiva, la elección de una estrategia cooperativa, de carácter empático, puede resolver el juego evitando un equilibrio de peor resultado colectivo. La solución basada en una estrategia individual, la solución sencilla, está fundamentada en una restricción presupuestaria como objetivo, que puede acompañar a la destrucción de capital humano y físico ─las propias instalaciones o su infrautilización─. Por su parte, las estrategias cooperativas no dominantes que pueden adoptarse en el juego son igualmente realistas.

Una última reflexión. La creatividad posee la característica intrínseca de prescindir de soluciones sencillas y parciales al generar algo nuevo. “No hay dinero” es una postura que ofrece una salida parcial carente de creatividad o novedad alguna, carente de acción constructiva. Quien opta por esa alternativa simple no sólo demuestra cierta incapacidad de inventiva, sino también que no está al tanto de las propuestas de los estudiosos a la hora de guiar la formación del porvenir ─cuestión en la que se abundará en el siguiente artículo─. Aunque lo más probable es que tampoco le interese mucho. Ahora supongamos que una parte de los actores de este sistema complejo se adaptaran a una estrategia cooperativa, ofreciendo una configuración excepcional y empleando un gasto similar a la estrategia egoísta ─la (simple) estrategia dominante mencionada─, siempre conscientes de que el resultado es aleatorio. ¿Cuál sería la reacción de los actores que no tuvieron, ni siquiera, la oportunidad de adaptación?.


  1. Punset, E. (2011): Viaje al optimismo: Las claves del futuro. Ed. Destino, Barcelona. 
  2. Aquí se pueden ver esas 4 páginas: http://www.educacion.gob.es/boloniaensecundaria/img/Declaracion_Bolonia.pdf 
  3. Novak, M. y Highfield, R. (2011): Supercooperadores, Ediciones B. Barcelona. 
  4. http://www.unesco.org/es/unitwin/